Todo hospital que eu visito tem, em algum servidor, um sistema que alguém comprou com convicção e que hoje ninguém abre. A licença continua sendo debitada todo mês. O contrato renova sozinho, sem drama, e o problema que motivou aquela compra continua exatamente onde estava.

Isso deixou de ser anedota e virou estatística. O Mapa da Maturidade Digital dos Hospitais, da Anahp, mostra que 64,1% das instituições já alcançaram maturidade em infraestrutura de tecnologia. No mesmo levantamento, a adoção de inteligência artificial fica em 23%. O encanamento está instalado, e quase nada passa dentro dele.

Eu cheguei na saúde por fora. Estudei nos Estados Unidos, comecei em produto e passei os anos seguintes em fintech, mexendo no dinheiro dos outros. Mas a experiência que mais me serve hoje veio antes disso, quando passei sete meses na inovação corporativa da Ambev ajudando o CTO da América Latina a montar a estratégia digital da companhia.

Parte do meu trabalho era organizar bootcamps de tecnologia para o board. Eram bons bootcamps, com gente boa na sala. Saí de lá com uma suspeita que só fui entender depois: quase nada daquilo chegava na operação. Era uma empresa séria, com caixa e com intenção genuína, comprando ferramenta atrás de ferramenta e esperando que a mudança viesse junto no pacote. Reencontrei o mesmo padrão dentro dos hospitais quatro anos depois.

Depois fui para o outro lado do balcão. No isaac, trabalhei na plataforma que reorganizou o dinheiro das escolas particulares brasileiras, e o problema de lá é primo do daqui: conta que demora, conta que volta errada, e um time inteiro no meio só para fazer o dinheiro chegar. Quem já enfrentou isso em outro setor reconhece o desenho dentro de um hospital em duas semanas.

O defeito de nascença do software por assinatura

O modelo que vendeu tecnologia para o mundo nos últimos vinte anos funciona assim: o fornecedor entrega uma ferramenta e cobra pela disponibilidade dela. A fatura vence no dia primeiro, e vence igual se a glosa caiu pela metade ou se ela dobrou, se o faturamento acelerou ou se as contas continuam levando setenta e sete dias para virar dinheiro. Quem assume o risco de aquilo funcionar é o hospital, sozinho.

Esse desenho funcionou bem onde a ferramenta sozinha resolve. Um sistema de e-mail entrega e-mail, e pronto. O incômodo aparece quando o resultado depende de operação contínua, de regra que muda toda semana e de exceção que precisa de julgamento humano. Aí a ferramenta vira condição necessária e insuficiente, e o hospital descobre tarde que comprou a metade fácil do problema.

O grau máximo é o fornecedor assumir o prejuízo

Existem graus de dividir risco. O mais brando é o fornecedor levar uma fração do ganho que ajudou a produzir, o que já corrige metade do problema. O grau seguinte é o que eu defendo, e ele é bem mais desconfortável para quem vende: o fornecedor garante o resultado por contrato e, se um item validado for glosado no fim do processo, é ele quem cobre a diferença.

Colocar isso no papel dói, e dói de propósito. O prejuízo sai do balanço do hospital e entra no de quem vendeu a promessa. A partir daí, o fornecedor passa a ter um motivo egoísta e permanente para que a conta saia certa na primeira vez. Na Rivio, a gente assina contratos assim, e posso dizer que a conversa interna muda de assunto no dia em que a glosa do cliente vira despesa nossa.

Isso muda o comportamento de quem está vendendo, e muda já na primeira semana. Um fornecedor pago por licença fecha o contrato e parte para o próximo, o que é perfeitamente racional dentro das regras dele. Quando o prejuízo da glosa é dele, ele precisa ficar: entrar na conta, entender a regra de cada operadora, brigar pelo recurso e aparecer na reunião no mês em que o número não veio. A disputa passa a custar caro para os dois lados, e é aí que alguém finalmente ganha interesse em reduzi-la.

A publicidade já fez essa travessia

Houve um tempo em que se comprava espaço. Tantos centímetros de jornal, tantos segundos de televisão, e o que acontecia depois era problema do anunciante. Hoje nenhum diretor de marketing assina um plano de mídia sem conversar sobre o que aconteceu depois do anúncio. O mercado inteiro se reorganizou em torno disso, com métrica, com atribuição e com uma briga bastante honesta a respeito de atribuição.

A saúde está hoje onde a publicidade estava quinze anos atrás, com uma vantagem que ninguém explora: no hospital, o resultado é medido em caixa, que é a coisa mais auditável que existe dentro de uma instituição.

Por que isso ainda é difícil

Eu conheço as objeções porque já ouvi todas, e três delas são legítimas.

A primeira é a linha de base. Garantir o resultado exige acordar antes qual é o ponto de partida, e ponto de partida é território de discussão. Se o hospital vinha de um trimestre ruim, a régua fica baixa e o fornecedor ganha fácil. Se vinha de um trimestre excelente, ele assume um degrau que talvez não consiga subir. Isso se resolve com série histórica longa e com os dois lados olhando para o mesmo dado.

A segunda é a fronteira, e é a que mais gera desconfiança justificada. Nenhuma garantia cobre tudo. Quando a autorização prévia não foi pedida, quando o paciente não tinha cobertura, quando o material usado estava fora do contrato, aquela glosa nasceu de uma decisão que não passou pelo fornecedor. Desenhar essa fronteira com clareza, e escrevê-la no contrato em letra do mesmo tamanho do resto, é o que separa uma garantia de verdade de uma peça de marketing. Todo hospital deveria pedir essa lista antes de assinar qualquer coisa, inclusive com a gente.

A terceira é a que quase ninguém do meu lado admite em público. Esse modelo empurra o fornecedor para os hospitais fáceis. Instituição organizada, com dado limpo e time bom, dá resultado rápido, e é para ela que todo mundo corre. Só que quem mais precisa costuma ser quem está mais bagunçado, e é justamente ali que assumir o prejuízo alheio dá medo em quem vende. Quem quiser levar esse modelo a sério precisa assinar também com o hospital difícil.

A pergunta que muda a conversa

Na próxima vez que um fornecedor de tecnologia sentar na sua mesa, existe uma pergunta que reorganiza a negociação inteira: o que acontece com a fatura dele se o resultado não vier?

Se a resposta for nada, você está comprando uma ferramenta e assumindo sozinho o risco de fazê-la funcionar. Às vezes essa é a decisão certa, e ela pode ser tomada com consciência. O que não dá mais é tomá-la sem saber que existe outra opção na mesa.

Hospital eficiente salva mais vidas. Quem vende tecnologia para hospital deveria ter dinheiro próprio em jogo nisso.

Bruno Brasil é Head of Product da Rivio. Formado pelo Babson College, passou pela área de inovação corporativa da Anheuser-Busch InBev e por fintechs como o isaac antes de trabalhar com ciclo de receita hospitalar.