O CENÁRIO BRASILEIRO

Em uma geração, o Brasil ganhou mais de 15 anos de expectativa de vida e viu a mortalidade infantil reduzir mais de 70%. O Brasil tem medicina de classe mundial operando sobre uma infraestrutura administrativa que envergonharia qualquer outro setor, à beira do colapso. Enquanto os tratamentos avançaram exponencialmente, o sistema que paga, organiza, cobra e operacionaliza esses tratamentos parou no tempo. E a defasagem está cobrando uma conta financeira e clínica.

Em 2025, os hospitais privados associados à ANAHP receberam de volta 17% do faturamento em glosas iniciais, valores cobrados, prestados e contestados pelas operadoras, um recorde histórico. A maior parte dessas glosas é, no fim, revertida: a glosa final fica em torno de 2%. Mas a frase "no fim" carrega o problema inteiro. Esse "fim" leva, em média, mais de 80 dias. E custa ao hospital um exército operacional dedicado a contestar, conciliar, justificar e provar. Tudo isso apenas para receber o que já era devido.

O preço real, porém, não está só na glosa. Está também no subfaturamento: valores que o hospital tinha direito a cobrar, mas que se perderam dentro do próprio ciclo, em codificação inconsistente, processos manuais, lançamentos esquecidos. Em testes que conduzimos com clientes, esse subfaturamento varia entre 5% e 8% do faturamento. Diferentemente da glosa, esse dinheiro não volta. Ele simplesmente não foi cobrado.

Somando glosa, subfaturamento e o custo operacional do "enxuga-gelo" que sustenta tudo isso, o que se descreve é um sistema desenhado para dissipar valor. Em 2024, segundo a própria ANAHP, 41,7% dos hospitais investiram menos do que tinham planejado. A consequência aparece no único lugar que importa: na ponta do cuidado.

Não é falta de recursos, o setor movimenta cerca de 10% do PIB. É falta de coordenação, de tecnologia e de coragem para reconhecer que a burocracia hospitalar não é um fenômeno natural. Foi construída. E o que foi construído pode ser destruído.

Este manifesto vai muito além de ser uma proposta. É um diagnóstico e um plano.

I. A ANATOMIA DO PROBLEMA

1. Hospitais eficientes salvam mais vidas. E o oposto também é verdade.

Enquanto o tratamento clínico evolui de forma exponencial nas últimas décadas, a gestão hospitalar parou no tempo, e essa ineficiência operacional é o mecanismo silencioso de impacto humano mais subestimado da saúde brasileira. Cada real preso em glosa ou perdido em subfaturamento, cada hora gasta em retrabalho, cada decisão tomada no escuro é um real, uma hora e uma decisão que deixaram de virar leito, medicamento, salário de enfermeiro, UTI funcionando.

Quando um hospital deixa de receber entre 5% e 8% de sua receita devido à impossibilidade de seguir todas as regras de centenas de contratos diferentes com planos de saúde, e ainda opera com 17% de glosas, prazos de recebimento de quase 80 dias, o que se descreve, tecnicamente, é uma máquina de comprimir caixa. E caixa comprimido significa menos investimento no tratamento clínico, menos leitos, menos profissionais da saúde, e mais tempo na fila de espera. Quem paga essa conta é quem está na linha de frente: quem trata as pessoas e quem recebe o tratamento.

2. Hospital é uma cidade. E está sendo gerido como se fosse uma loja.

Um hospital de grande porte coordena dezenas de departamentos críticos em tempo real: UTI, centro cirúrgico, emergência, farmácia hospitalar, laboratório, imagem, hotelaria, lavanderia, manutenção predial, segurança, RH, suprimentos, faturamento, auditoria. Opera 24 horas por dia, 365 dias por ano, com equipes que se sobrepõem em turnos, processos sob normas da ANS e da Anvisa, e dados clínicos que não podem se perder em nenhum momento da cadeia.

Hospitais privados de grande porte no Brasil mantêm dezenas de milhares de colaboradores diretos e gerenciam simultaneamente contratos com dezenas de operadoras, cada uma com tabelas, prazos e regras próprias.

Essa operação tem mais movimento por minuto que muitas fintechs. Tem mais dados sensíveis em trânsito que muitos bancos. E ainda assim, em boa parte do setor, é gerida com planilhas, sistemas legados que não conversam entre si e processos manuais que dependem da memória de quem está há mais tempo na casa.

3. Tempo clínico é o recurso mais escasso da saúde, e o estamos queimando em formulários.

Profissionais de saúde foram formados em uma década de estudo para cuidar de pessoas. Hoje, parte significativa do tempo deles é consumida sustentando uma camada operacional que deveria rodar sozinha: codificação de procedimentos, justificativas para operadoras, conciliação de contas, contestação manual de glosas, preenchimento de formulários de auditoria.

Cada hora clínica gasta em burocracia é uma hora que não existiu para o paciente. Isso é problema de design de sistema. Quando o sistema de pagamento exige documentação extensa como condição de remuneração, a documentação vira o trabalho principal e o paciente vira a atividade residual.

A tecnologia que devolve esse tempo ao cuidado é muito mais que só melhoria administrativa. É uma melhoria assistencial. A distinção importa porque define o critério de sucesso: não é velocidade de processamento, é hora clínica recuperada por paciente atendido.

4. O ciclo de receita é estruturalmente assimétrico. Hospitais precisam de liderança para virar o jogo.

A relação entre hospitais e operadoras de planos de saúde não é simétrica. Operadoras concentram poder, com as cinco maiores comandando uma parcela significativa do mercado, têm departamentos jurídicos especializados em contestação, têm tempo a seu favor, e operam com tabelas e regras que mudam unilateralmente. Os hospitais, em geral, têm um time jurídico generalista, um time de faturamento sobrecarregado, e prazos que correm contra eles.

E essa assimetria começa antes da primeira fatura: começa no contrato. Tabelas que se atualizam sem aviso. Cláusulas que comportam três interpretações simultâneas. Aditivos que sobrescrevem o corpo principal. Esses contratos são instrumentos de captura. A opacidade mantém a assimetria viva, ano após ano.

O resultado dessa assimetria está em três números que falam por si. A glosa inicial passou de 7% em 2023 para 17% no 1º trimestre de 2025. Ao final, depois de toda a contestação, apenas cerca de 2% se mantêm, ou seja, 88% das glosas iniciais eram indevidas desde o começo. E enquanto essa contestação roda, os valores em aberto se acumulam: passaram de 50% para 62% do faturamento médio mensal entre 2023 e 2024. O sistema funciona como um empréstimo compulsório: a operadora retém, o hospital contesta, e o tempo no meio é capital de giro.

Mas seria desonesto colocar a culpa só na operadora. Parte das glosas tem origem dentro do hospital. Segundo a ANAHP, cerca de 45% dos lançamentos em conta médica são alterados, excluídos ou inseridos manualmente. Erros operacionais, codificação inconsistente, processos fragmentados. O hospital opera com uma mão amarrada pela assimetria do mercado e a outra pela própria fragmentação interna. As duas precisam ser destravadas, e só existe um caminho que serve aos dois lados: tecnologia que torne os processos mais fluidos, eficientes e transparentes.

Sem essa força apaziguadora no meio, a guerra entre planos de saúde e hospitais nunca terá fim.

II. POR QUE AS SOLUÇÕES EXISTENTES FALHAM

5. Tecnologia para saúde no Brasil foi construída para documentar o problema, não para resolvê-lo.

O mercado de healthtech brasileiro construiu, na última década, uma indústria inteira de ferramentas que tornam o processo errado mais rápido. Sistemas de faturamento que digitalizam a submissão de contas. ERPs hospitalares que registram o que aconteceu. Plataformas que geram relatórios mais bonitos sobre as mesmas glosas que continuam acontecendo.

A gestão hospitalar, especialmente no ciclo de receita, sempre foi tratada em silos. São dezenas de softwares para etapas diferentes do mesmo processo, autorização, codificação, faturamento, auditoria, contestação, conciliação, que não necessariamente conversam entre si. O resultado é que os erros que aconteciam no papel agora acontecem em formato digital, distribuídos por dez interfaces diferentes, e cada um com seu próprio dashboard colorido para esconder o problema. Isso é, tecnicamente, o oposto de inovação. 

6. A infraestrutura que o setor precisa é de um novo sistema operacional. Só software não resolve o problema.

Deixar hospitais mais eficientes, com mais caixa e capacidade de melhorar a qualidade do serviço exige uma ruptura arquitetural: substituir a camada de operação manual, fragmentada e reativa por uma infraestrutura de inteligência que opera em tempo real, com execução autônoma e risco compartilhado. O playbook de SaaS de adição de features continuamente não funciona na nova realidade do setor.

Essa infraestrutura tem quatro componentes indissociáveis. Primeiro, IA que opera processos ponta a ponta, da codificação à contestação, sem depender de aprovação humana em cada etapa. Segundo, operação embarcada com human in the loop que garante supervisão, continuidade e melhoria contínua dentro da instituição, com especialistas técnicos em processos hospitalares e profissionais de tecnologia atuando como um time único. Terceiro, dados em tempo real que permitem ao hospital enxergar seu caixa, suas glosas e seus contratos com a mesma precisão com que enxerga seus leitos. Quarto, e mais importante: risco genuinamente compartilhado, o fornecedor só ganha quando o hospital recebe.

III. NOSSA PROPOSTA PARA A SOLUÇÃO

7. Garantia de resultado é o único modelo honesto para quem vende resultado.

Existe uma patologia específica no mercado de tecnologia para saúde: o fornecedor que vende redução de glosa não sofre consequência quando a glosa não reduz. O risco do resultado fica com o cliente. O fornecedor embolsa a mensalidade independentemente do desfecho.

Esse modelo é comercialmente desequilibrado e fundamentalmente desonesto. Se uma empresa acredita genuinamente que sua tecnologia resolve o problema, ela deveria estar disposta a ser remunerada pelo resultado, não pela promessa. A recusa em garantir é uma confissão velada de incerteza sobre a própria solução.

8. O Brasil tem o problema mais complexo de receita hospitalar do mundo. Por isso vai produzir a solução mais robusta.

Nenhum mercado combina, simultaneamente, a heterogeneidade regulatória brasileira, o volume de dados clínicos e financeiros do SUS e da saúde suplementar (mais de 50 milhões de beneficiários privados, somados a uma população de mais de 200 milhões no SUS), a densidade de operadoras, e a ausência de infraestrutura tecnológica madura.

Resolver aqui é resolver no modo difícil. Quem passar por isso sai com tecnologia que funciona em qualquer outro mercado.

Somamos a isso uma característica cultural importantíssima: criatividade para resolver problemas complexos sob restrição, e a capacidade rara de inventar saída onde outros enxergam impasse. O que estamos construindo no Brasil pode se tornar, nesta década, o modelo que o mundo vai estudar.

9. A saúde precisa de engenheiros.

Por décadas, o setor de saúde foi pensado como uma questão de mais médicos, mais leitos, mais consultores, mais política pública. Tudo isso importa. Mas o que falta agora é diferente, e poucos no setor se permitem dizer em voz alta: a saúde precisa de engenheiros.

Engenheiros no sentido amplo: pessoas que pensam em arquitetura, em escala, em sistema, em como as coisas funcionam por baixo. Pessoas que olham um problema com 17% de desperdício recorrente, prazos que se estendem por meses, e contratos ilegíveis, e enxergam o que outros não veem: um sistema mal projetado que pode ser reprojetado.

Bancos descobriram, na última década, que seu núcleo precisava ser tecnologia, sob pena de desaparecerem. O varejo descobriu o mesmo. Logística, mídia, finanças. Todos passaram pela mesma virada. Hospitais agora descobrem que o seu core também é tecnologia e a saúde brasileira precisa de uma geração de engenheiros, cientistas de dados, designers de sistemas e operadores que tratem a operação hospitalar com a seriedade arquitetural que ela merece.

Hospitais brasileiros têm complexidade operacional maior do que bancos e operam com uma fração da capacidade de engenharia. Analisando o corpo de colaboradores dos 20 maiores hospitais brasileiros isso fica evidente. A média de pessoas dedicadas à engenharia e tecnologia da informação é de apenas 4%. Isso nos maiores do país, imagina os demais, fora dos grandes centros.

Combinando as duas pontas, o setor é mais de vinte vezes sub-equipado em capacidade técnica. Em nenhum outro setor crítico do país essa desproporção é tão grande e em nenhum outro o custo do atraso é cobrado em vidas.

Por isso nossa missão é tão importante. Estamos construindo a infraestrutura que o setor nunca teve, e não mais um software. Essa construção está sendo feita por gente que escolheu esse problema como missão de vida, de carreira, de legado para o Brasil, porque entende que resolvê-lo é a coisa mais importante que se pode fazer em tecnologia nesta década.

CONCLUSÃO

O setor de saúde brasileiro vai ser transformado com uso da tecnologia. Isso não está em debate. O que está em debate é se essa transformação vai ser liderada por quem entende profundamente o problema ou capturada, mais uma vez, por quem aprendeu a lucrar com ele.

Nós escolhemos o primeiro caminho. E construímos a garantia contratual para provar que acreditamos nisso.

Hospitais eficientes salvam mais vidas. O resto é ruído.